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一位青年滿懷煩惱去找一位智者，他大學(xué)畢業(yè)后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標(biāo)，可是幾年下來，依然一事無成。他找到智者時(shí)，智者正在河邊小屋里讀書。智者微笑著聽完青年的傾訴，對他說：“來，你先幫我燒壺開水！”青年看見墻角放著一把很大的水壺，旁邊是一個(gè)小火灶，可是沒發(fā)現(xiàn)柴火，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，放在灶臺上，在灶內(nèi)放了一些柴便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒開。于是他跑出去繼續(xù)找柴，回來的時(shí)候那壺水已經(jīng)涼得差不多了。這回他學(xué)聰明了，沒有急于點(diǎn)火，而是再次出去找了些柴，由于柴準(zhǔn)備充足，水不一會就燒開了。

智者看了看，將一壺開水全倒了，重打了一壺冷水，說：“你再幫我燒壺開水好嗎？”青年看了看剩下的不多的柴，搖了搖頭“燒不了了，四周能找的柴都被我找來了，剩下的這點(diǎn)柴不夠燒開一壺水”。智者什么也沒說，將水壺里的水倒掉了一大半，然后交給青年……青年若有所思地點(diǎn)了點(diǎn)頭，一會兒將就水燒開了。

智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標(biāo)，就像這個(gè)大水壺裝了太多水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準(zhǔn)備柴！”青年恍然大悟?；厝ズ?，他把計(jì)劃中所列的目標(biāo)去掉了許多，只留下最近的幾個(gè)，同時(shí)利用業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)各種專業(yè)知識。幾年后，他的目標(biāo)基本上都實(shí)現(xiàn)了。

中國人向來是不缺目標(biāo)的，但中國企業(yè)的目標(biāo)管理卻做得并不好，歸結(jié)到兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)訂完了就完了，既沒有把目標(biāo)變成相應(yīng)的計(jì)劃，也不能及時(shí)有效地追蹤目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。

企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有一個(gè)總的目標(biāo)和各個(gè)時(shí)期的分目標(biāo)。具體到某個(gè)時(shí)期的分目標(biāo)就通過質(zhì)量目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來實(shí)現(xiàn)。具體的目標(biāo)要根據(jù)各個(gè)公司的具體情況來定。

關(guān)于目標(biāo)設(shè)置，不能太高，那樣根本不能實(shí)現(xiàn)，但是也不能太低，太容易實(shí)現(xiàn)了會浪費(fèi)很多資源?？梢园哑髽I(yè)目標(biāo)定在一個(gè)能夠通過努力達(dá)到的目標(biāo)基礎(chǔ)上略高一點(diǎn)的目標(biāo)，這樣如果超常發(fā)揮能夠達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，如果正常發(fā)揮雖然達(dá)不到企業(yè)目標(biāo)，但是達(dá)到了心里能夠接受的目標(biāo)，也是可以的。

有個(gè)人經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答——

第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！?/p>

第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?/p>

第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！?/p>

如果用“目標(biāo)管理”的指標(biāo)來衡量這三個(gè)石匠，我們會發(fā)現(xiàn)第一個(gè)石匠的自我期望值太低，這不是公司所需要的。第二個(gè)石匠的自我期望值太高，在部門中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行的人，而且他所設(shè)定的目標(biāo)可能并不能實(shí)現(xiàn)，管理者也不能與他很好的溝通。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與公司目標(biāo)、部門目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與公司目標(biāo)的追求形成和諧的合力。

"目標(biāo)管理"的概念是管理大師德魯克1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出"目標(biāo)管理和自我控制"的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。

所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。

目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

目標(biāo)管理是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行"自我控制"，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。

目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實(shí)施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚(yáng)長避短，收到實(shí)效。

優(yōu)點(diǎn)：

1.目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊(duì)工作則難以實(shí)施目標(biāo)管理。

2.目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。由于組織目標(biāo)的成果和責(zé)任力圖劃歸一個(gè)職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。

3.目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。

4.目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。

缺點(diǎn)：

1.目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。

2.目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有"機(jī)會主義本性"的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

3.目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。

4.有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標(biāo)管理的效果。

鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。